新葡京正网开户(2)

2018年末，格力预收款项为97.9亿元，低于上年的141.4亿元，应收账款由2017年的58亿元，增加到2018年的77亿元（增幅与营收大致同步），这一方面证明格力正在遭遇较大的下行压力，商家预付款出现收缩，未来增长具有一定不确定性，但另一方面，也不排除格力在压力之下，主动对为经销商减负，降低其资金压力。

总之，格力在经销商处尚有极大的话语权，先款后货的地位也在，这恰是小米所不及的。

2018年，小米有56亿贸易应收款，上年该数字为55亿，在营收增长背景下，贸易应收款保持恒定水平，小米事实上在对经销商延长账期，以稳定销售终端信心，尤其海外市场的扩张与经销商账期密不可分。

小米也对商家采取了预付款机制，但总规模要远低于格力，在2018年该数字为45亿元，不足格力一半。

不难看出，小米在经销商处话语权相对较低，由于在经销商处无法完全释放资金价值，极大影响了小米现金流效果，2018年经营活动现金净流出量为14亿元，较去年的10规模增加4亿元。

营收增长，但现金流无法回正考验着小米，除以上因素外，库存的处理问题也可以反映出格力和小米两种模式的差异。

格力和小米在2018年都面临较为严峻的压力，期末，格力存货为85亿，较上期末的108亿有所下降，若用库存周转期=(平均存货×360)/产品销售成本这一公式计算，格力当期库存周转周期为17.5天，2017年该数字为47.3天，在外部状况不佳之时，格力加大了库存管理力度。

小米2018全年，库存平均周转周期为66天，虽然一直强调新品发布后的2019年1月库存周期为55天，但这已经是小米的历史最高水平。

库存占用资金，对于尚在“摩尔定律”周期内的3C产品，增加了折损风险，无论从现金流还是利润率的考核上，都不是个好事。

关于库存的问题，也有多种解释，诸如外部压力，市场竞争等等，但若从销售端倒退，会发现格力较之小米的优势为：

1.线下布局较早，截止2018 年底，格力在国内拥有26 家区域性销售公司，网点有4 万多家，网点较2017 年同比增长12.5%，且最近又在不断加大与线上零售商的合作，如与阿里进行产品定制化合作，使格力在压力下，具有去库存的渠道出货能力，而小米的小米之家布局相对滞后，截至2018年末，线下数据为：小米之家586个，授权店1378家，且大多在一二三线城市，其发展较为受限

2.虽然格力的先款后货模式会一定程度上对经销商造成压力，但一方面格力可以通过账期对经销商进行激励，提高积极性，更为重要的是，此模式中，经销商极容易和厂商形成利益共同体，格力对经销商的控制力十分有效。

在赌约中，关于自建工厂是否过“重”也是讨论的焦点，雷军认为代加工模式成本低，轻运营，董明珠认为工厂是根本。

对一种模式的优劣性，不能简单从理想状态下分析，2018年小米对供应商预付款高达209亿，几乎是上年的2倍，为提高供应商的配合度，小米加大预付款，这也直接说明，董明珠质疑小米的“如果没有工厂为你生产呢？”，该风险理论上也是成立的。

格力自建工厂除在早期要进行大规模的资产性投入外，其对生产环节也相对可控，但其风险也在用：若企业增速下降，工厂产能过剩，工厂就会成为巨大包袱。

但现阶段看，格力终端销售体系和上游制造的合作良好，去库存、保增长的工作也取得了不错成绩，但“轻运营”的小米潜在风险正在放大。

关于10亿赌约，总绝对值格力赢了，细分数据小米占上风，但两种模式的较量其实还在后面，短期营收输赢不比过多纠结。

责任编辑：