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第四个类型的会员，网红型会员。她们是一群代言型的会员，是代言人同时也是自媒体。云集现在有七八千个这样小网红，她们每周都在世界各地给云集上的商品做原产地溯源，在英国、美国、新西兰、澳大利亚、中国的云南、北京、厦门、深圳等等，品牌商业也是很欢迎的，会愿意负责所有的出行食宿成本，但不需要付代言费。这些人也通过云集获得了自由工作，自由生活。这一过程中云集的价值在于我们帮品牌找到了低成本的代言人和宣传媒体。

所以云集的“人货场”，三个关键策略，一是“母亲”，第二“520”，宽少精，第三，社会化的营销资源和游戏化的分享。

分享型会员需要用游戏来驱动，她们不是以赚钱为目的，所以要让他们获得乐趣。我们从腾讯、网易，挖了很多游戏开发者，希望她们在玩游戏的同时分享商品。

关于社会化营销。从品牌到消费者中间四个关键价值链，代理商，零售商，代言人和媒介，现在对于品牌来说代言人和媒介太贵，是最大的挑战，怎么突围？

我前面提到的，拥有几百、几千粉丝的小媒体主，品牌没法个个个去购买这些流量，也没有产品中介能够帮助他们购买，代言明星又太贵。但云集补足了这个中间环节，让拥有几千、几万人粉丝的人变成代言人、媒体和导购员，去教育用户。

云集的第二、第三和第四个类型的会员，本质上就是颗粒度很小的代言人和颗粒度很小的媒体。对于品牌来说，这是很大的吸引力。并不是云集的渠道效率比天猫京东高多少，而是我们整合了大量碎片化、颗粒度很小的社会化分享力量，导购力量，和代言人力量，这是云集真正提供给消费品品牌的价值。

以上是我对我们“人货场”的理解。云集真正在做的是重新定义人货场，其中关键点就是重新定义连接的要素。我们的连接要素是人，把同样的人连接起来，再靠人来连接商品和服务，形成大规模协作。

我们创造了一个全新的方式，凝聚几百万人、未来几千万人的传播力量、口碑力量，让他们进行协作。我们的分享型的会员，导购型的会员，包括小网红型的会员，她们本质上都是信任在连接供给和需求。信任在商业领域中是最重要的，信任可以解决效率，能够降低连接成本。

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云集在供应链上的进一步差异化聚焦

再补充一个点，就是我们在供应链上的差异化聚焦。

通过社交和AI推荐，信息的发布效率非常高，信息的反馈搜集效率也非常高。传统电商里一个产品需要花一年两年甚至三年，才能做到一个亿的销售规模，在云集，我们用一个月就能做到。

我们上个月卖一款护肤单品，备货2个月，预热2天，一天卖了1.68个亿元。这样的节奏，传统品牌根本适应不了，适应不了这种信息的快速发布，需求的快速搜集与满足。这个时代需求来得快去得也快，需要快速搜集需求，并快速满足。很多主流、知名品牌，不适应这样的节奏。所以云集不能把他们作为核心品牌。

我们再来说说主流品牌的第二个不适应。我们现在的价值链，可以让流通成本降低1/3，原来30块成本，卖100块，在云集卖70块钱就行。但主流品牌不愿意，对它来说除了云集，还有天猫、京东、线下，因此主流品牌在重新定价上也不适应。

所以云集在供应链一端的目标用户，不是主流品牌，不是知名品牌，这些应该让天猫、京东去服务，云集要服务的是创新品牌和先进制造品牌。

天猫、京东更多的是在做知名品牌、主流品牌到8亿中等收入人群的消费需求的匹配，这是搜索的特点。这次淘宝的战略淘享购和聚划算合并，也要打下沉市场，淘宝和拼多多更多的是在切低端制造业和低收入人群的消费匹配。第三个赛道是社交驱动的流量分发和AI驱动的流量分发，我们把流量给到创新品牌，给到先进制造业的品牌，可以实现云集价值最大化和会员价值最大化的双赢。

综上所说，云集在供给端也做聚焦。这是我们的优势和友商们的选择所最终导致的结果。这也让我们处于完全不一样的第三赛道，天猫、京东一个赛道，拼多多、淘宝一个赛道，云集在另一个赛道上，同赛道目前还没有看到有比较有竞争力的对手。

云集的模仿者众多，很多出自垂直电商，生鲜的、母婴的等等。但这些品类盈利很难，云集却有很多个品类包括毛利不错的品类，我们既有规模优势也有盈利能力。我们可以利用获得的利润，鼓励更多的创新品牌，帮助更多的工厂品牌崛起。所以在这个赛道，模仿者的困难和挑战不小。