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作者：肖尚略
编者按：在多数人都认为电商行业早已铁幕一块，“天下大局已定”时，过去三年，有两家奇葩电商公司，硬是在看似没有缝隙的电商领域杀出一条血路，通过社交模式交易规模跨过百亿，迅速挤入电商第一阵营。一个是众所周知的拼多多；另一个就是湖畔大学四期学员肖尚略创办的，即将赴美上市，估值已超20亿美元的云集。
同样的销售规模，曾经的电商老大哥当当用了将近20年，最后卖身海航也不过10亿美元。云集起步晚，跑得快，凭什么？在涌容资产与格隆汇联合举办的每周日高端线下闭门分享活动《集思录·大咖面对面》里，本周我们邀请了即将赴美上市的云集CEO肖尚略。他从事电商行业16年，对行业的认识堪称深刻、犀利，其演讲对电商行业的各种商业模式都做了深度剖析，金句、警言不断，听来令人大快朵颐。格隆汇第一时间整理分享。
首先我想先跟大家分享一下云集的战略，云集到底想要做什么？
对外，我们的中期愿景是希望能成为一家全球领先的会员电商平台，成为亿万家庭的消费管家。
之所以会有这样一个愿景和目标，首先是因为我们发现会员制的商业模式，非常有活力和生命力。以数字内容领域为例，最近这三五年来，该领域的消费逐步向会员模式靠拢，爱奇艺、腾讯视频、Netflix、亚马逊prime等等都开始了会员制，数字内容领域这种形态会逐渐延伸到消费品领域。
其实，服务业对会员形态并不陌生，尤其在中国——小区门口的理发店，健身房，美容院、高尔夫球场等等都采用了会员模式，充值成为会员往往可以享受一定的折扣。但是服务业受物理空间限制，很难形成会员的零售形态。
在这一背景下，我们开始思考实物商品的销售是否有机会融入会员制度，改变原有销售形态。仅以商品为纽带或是基础去搭建会员模式，显得活力不足，但如果是将成千上万个实物消费品品牌聚集起来，或许能产生会员模式闯荡中国市场的机会。云集这近四年以来的实践，就是在做相关探索，并取得了一定的成绩。未来，联合几千家甚至上万家优秀的消费品品牌，建立一个以实物电商为主、服务商品为补充的会员制电商平台是我们的中期愿景。
对内，我们希望可以搭建一个商业且高效的协作网络。在我们看来，无论是丰田还是阿里巴巴，都在企业内部搭建了一个高效的协作网络。丰田之所以能成为世界范围内盈利能力和市场表现都十分优秀的汽车零售企业，本质上在于它不是一个封闭的系统，而是一个垂直的开放的汽车领域的协作网络。它与几千家配套企业之间进行高效协作，覆盖从汽车的设计到零部件的生产再到到物流、组装等各个环节。阿里巴巴也一样，它并不垂直于某一行业，而是将信息流、资金流、物流都整合到了一个平台上，搭建了商业生态的高效协作网络。
从云集的角度来说，我们既不是想像丰田这样搭建一个垂直于某一领域的协作网络，也不是阿里那样搭建一个宽泛的、覆盖多领域的协作网络。我们折中选择，希望搭建一个一端服务亿万家庭，一端服务上万个最优秀消费品品牌的协作网络。这是我们的战略思考。
过去四年多的时间里，我们自认为完成了从0到0.1的探索。现在云集平台上面活跃着大约一千多个品牌，这些品牌与我们之间形成了紧密的、高效的协作。同时，云集员工也突破了一千人。更重要的是，截至2019年3月，全球各地已经遍布我们900多万的会员，及近10万人规模的客户经理。
以上这些，是我们希望在用户端成为一家管家式的会员电商平台，对内希望搭建一个中等开放且高效的消费领域协作网络的思考和依据。
下面具体讲一讲我们创办云集以来的几点认知，和关于云集模式及发展的思考。
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信息革命带来了商业零售领域的重新协作
我2003年开始开网店，最早是在eBay上，后来是在淘宝，天猫，包括京东。云集是我的第二次创业。2014年立项，2015年产品上线。在创办云集的初期，有两个重要的认知指导着我的这次创业。
第一个认知，是我看到了信息革命带来了全新的协作方式变革。人类分工和协作的不断深化是人类社会进步的重要因素。如果没有分工和协作，就不会有今天为生活带来巨大改变的汽车、飞机、房子。信息革命，则给分工和协作的方式带来了巨大的改变，很多领域的表现就是去公司化，原本以公司组织形态在提供的服务，逐步被个体和平台所替代。