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2012年，当京东、国美、苏宁在价格战上激烈厮杀时，亚马逊中国则完全置身度外、明确表示并不会参与价格战。“这是一个损害互联网生态链的做法，中国的价格战绝大多数时候是以损害消费者利益，损害购物体验为代价，”时任亚马逊中国CEO的王汉华对价格战不屑一顾。不过，正是这一战，确立了京东在家电领域的优势地位，亚马逊中国在家电领域被彻底甩开。

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一步错步步错。到了2014年，亚马逊中国的市场份额已经跌落至2.1%，无力与竞争对手抗衡。在亚马逊财报中，亚马逊中国从此也失去了单列的机会，被粗暴地划分在了其他地区。

也正是这一年，英国人葛道远出任亚马逊中国总裁，开始扮演起改革者的角色。亚马逊开始推进国际品牌战略，一方面积极推动亚马逊在中国的跨境电商业务；另一方面，对不盈利的本地化电商进行调整。

“受总部影响，开始裁撤亏钱的品类，手机、电脑、数码等产品是率先调整的品类。”Aileen告诉AI财经社，大概在2014年前后，亚马逊总部开始注重财务回报、注重盈亏平衡。

中国区首当其冲。彼时中国区的策略是，从泛人群开始收窄、逐渐只做金字塔顶端的用户群。具体变化是，加强跨境电商业务、推出prime会员等。不过，一个恶性循环是，随着品类的减少，消费者就越少，消费者越少，亚马逊中国越难得到美国总部的支持，市场份额逐步下降。据eMarketer报告显示，亚马逊中国电商2018年的市场份额仅为0.7%，几乎彻底告别了B2C电商的主流队伍。

自此，十余年时间里，亚马逊中国从刚被收购时的主角光环，一次次错失机会，最终沦落为配角。

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艰难本土化

亚马逊在中国发展举步维艰时，贝索斯曾复盘过在中国市场的失利，他将原因总结为，“不够激进、投资不足、本土化不充分。”

本土化不充分，一直困扰着亚马逊中国。尤其是对中国市场的认知程度不深，导致了其在中国电商的黄金时代错过了高速成长的机会，并最终败给了中国的竞争对手。

体验是很重要的一部分。“美国奉行一套UI、全球通用。即使看不懂文字，也知道哪个位置的哪个按钮是什么意思。”一位前亚马逊中国员工说道，“要修改一个页面，需要繁杂的审批流程。甚至，早期亚马逊中国网站不准修改任何地方。”但欧美人和中国人对于页面的需求并不一致，中国人喜欢热闹、喜欢逛，欧美人目的更为明确、更喜欢简约。

运营同样重要。电商倚重运营，折扣、大促、造节，这些中国电商熟稔的、灵活的市场竞争策略，对于亚马逊中国来说，是难上加难的梦魇。“国内电商，一场大促，老板一声号令，全员996、一两周就能上线，而亚马逊中国则需要向总部提交报告，然后等待审批、讨论、以及总部开发安排，没个一两个月很难下来。”亚马逊离职中层Robin如是说。

亚马逊中国一直希望通过低价、优质服务、良好的口碑来获得新用户，这种低成本方式同时也是低效的，一点都不互联网，但它在美国是成功的，以致于贝索斯认为这个套路在中国一样会取得成功。事实证明，这一套在中国并不管用。

亚马逊离职员工Candice认为，亚马逊中国过于保守的策略让其错失了中国电商红利期的发展。“在一个完全野蛮增长的领域里，你用一种完全文明的方式，未必真的凑效。”在她看来，长期规划是需要的，但正如早期圈地运动一样，“不能总想着一门心思的修炼内功，否则内功还没修炼好，市场就被瓜分完毕了。”

中后期的亚马逊中国也开始吸取一些教训，在本土化上做了一些尝试和探索，比如，prime会员、物流+等。

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prime会员是亚马逊的创新之一，是亚马逊提高消费者复购的一种手段。不过，最初引进中国时并不容易。

光定价就争执了很久。prime在美国定价是99美元一年，亚马逊总部坚持要将中国版prime会员价格定在500元以上。不过中方团队调研显示，500元并不符合中国人的实际情况，最终定价定在了288元。