彭剑锋“复盘华为”研修营致辞：华为的成功遵循了郭士纳1993年提出的四个常识(2)

　　第二，整个组织不能是生产导向，一定要是客户导向。郭士纳认为：制造企业一定是要建立客户导向的营销体系。也就是整个组织只有建立起以客户为核心的体系，才能真正地贴近客户，真正地为客户创造价值。这也是一个常识。现在所有企业都在提以客户为导向的组织体系，只有华为当年为了打造以客户为中心的组织体系，第一个去请IBM做咨询，投入进去多少呢？投入5.6亿人民币请IBM做IPD，做面向市场面向客户的研发体系。众所周知，1990年代的华为规模并不大，IBM要5.6亿人民币的咨询费堪称天价，但任正非就提出：“既然这是个真理，这是个常识，不管多大的投入，我们都要去做”，“不允许和IBM砍价，5.6亿人民币就5.6亿人民币，只要IBM帮助华为构建起真正面向客户的组织体系，那不光是投5.6亿人民币，我要持续投”。所以华为在IPD的基础上，又成功地引入了供应链系统IC，又引入了财务体系。既然要建立面向客户的组织能力，那就真正去做。华为真正把国外最优秀的这些工具方法，全面引入进来，到现在咨询费花了360亿人民币。这就是华为赢的道理。

　　第三，制造行业未来不仅是卖产品，还要卖服务。郭士纳认为这是一个企业未来的增长点。过去企业只知道简单卖产品，但是今天我们可以看到，企业不光是卖产品，还要卖场景、卖体验，要卖一体化的解决方案，企业必须要有为客户提供一体化解决方案的能力。华为发展到今天，其实卖的不是简单的程控交换机，而是基于客户需求的电子通讯解决方案。也就是说，它除了提供产品，还要有提供基于客户需求的解决方案。

　　第四，在电子消费品领域里，要盈利，要有竞争能力，就必须要聚焦，必须要在核心产品上做到足够规模。郭士纳提出的这一条非常重要。现在中国的企业所面临的问题，第一是业务太多元，第二是产品线太多太复杂。郭士纳的这个观点，换句话说，就是核心产品必须做到行业里数一数二，才能真正具有竞争能力。任正非学了就用，所以《华为基本法》的第一条就是，“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业”。为什么呢？就是要把核心产品做到世界第一。当时我们在珠海做《华为基本法》的最终修改，都不理解任总，为什么你就提出一定要把通讯设备做到世界第一？而且永远不进入信息行业？任正非说：“我们首先把设备做到世界第一，再谈别的，服务自然就有”。这就是企业家的天才之处，聚焦在核心产品上，超越别人。大家可以看到，华为发展到今天，通讯设备做到世界第一，现在手机又做到世界第一，今年手机出的量是世界第一。下一步我相信华为在云计算、智能汽车等领域，它也同样会聚焦，把每一个产品都做到世界第一。郭士纳在1993年提出的四个常识，华为是真正做到位了。

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　　华为的成功是建立了一套使得

　　人才能够持续奋斗的机制制度

　　还有一点是，从美国回来以后，任正非就提出，“我们向美国人民学习什么？美国最重要的是机制制度，吸引了全球最优秀的人才”。所以一个企业最重要的是，要把前面四条做到位，背后靠的是人才，靠的是机制和制度。一个企业最终是要达到能真正激活人才的目的，建立一套使得人才能够持续奋斗的机制制度，全球人才为我所用。

　　一个国家也好，一个企业也好，它最终能不能成功，还是靠持续的机制制度建设。一个企业的竞争在于人才的竞争，而人才竞争的背后是机制制度的竞争。这也是一个常识，华为把这一点做到位了，真正实现通过持续不断的机制制度创新，去激活人才。吴春波老师在华为呆了20多年，是最了解华为的。我非常赞同他的观点——“华为的成功没有秘密，华为的成功就在于把常识做到位”。

　　这两天复盘华为，我们要探寻一个世界级企业赢的道理。虽然华为有它产业的特殊性，有任正非本人作为企业家的独特的个性，但我们其实是要探寻华为作为世界级企业，它赢的常识是什么，它在学习模仿基础上的创新，以及它与众不同的管理思想和经营理念。我认为这是值得中国企业去学习的。

　　华为不可复制，但是华为可以学习；华为不可再造，但是我相信在座的很多企业可以通过持续不断地学习，取得更好的成就。我还是相信未来会有中国企业可以超越华为。

　　最后预祝我们的研讨营圆满成功，谢谢大家!

　　（整理/编辑  胡丽荣  张晓倩 ）

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