彭剑锋“复盘华为”研修营致辞:华为的成功遵循了郭士纳1993年提出的四个常识(2)
第二,整个组织不能是生产导向,一定要是客户导向。郭士纳认为:制造企业一定是要建立客户导向的营销体系。也就是整个组织只有建立起以客户为核心的体系,才能真正地贴近客户,真正地为客户创造价值。这也是一个常识。现在所有企业都在提以客户为导向的组织体系,只有华为当年为了打造以客户为中心的组织体系,第一个去请IBM做咨询,投入进去多少呢?投入5.6亿人民币请IBM做IPD,做面向市场面向客户的研发体系。众所周知,1990年代的华为规模并不大,IBM要5.6亿人民币的咨询费堪称天价,但任正非就提出:“既然这是个真理,这是个常识,不管多大的投入,我们都要去做”,“不允许和IBM砍价,5.6亿人民币就5.6亿人民币,只要IBM帮助华为构建起真正面向客户的组织体系,那不光是投5.6亿人民币,我要持续投”。所以华为在IPD的基础上,又成功地引入了供应链系统IC,又引入了财务体系。既然要建立面向客户的组织能力,那就真正去做。华为真正把国外最优秀的这些工具方法,全面引入进来,到现在咨询费花了360亿人民币。这就是华为赢的道理。
第三,制造行业未来不仅是卖产品,还要卖服务。郭士纳认为这是一个企业未来的增长点。过去企业只知道简单卖产品,但是今天我们可以看到,企业不光是卖产品,还要卖场景、卖体验,要卖一体化的解决方案,企业必须要有为客户提供一体化解决方案的能力。华为发展到今天,其实卖的不是简单的程控交换机,而是基于客户需求的电子通讯解决方案。也就是说,它除了提供产品,还要有提供基于客户需求的解决方案。
第四,在电子消费品领域里,要盈利,要有竞争能力,就必须要聚焦,必须要在核心产品上做到足够规模。郭士纳提出的这一条非常重要。现在中国的企业所面临的问题,第一是业务太多元,第二是产品线太多太复杂。郭士纳的这个观点,换句话说,就是核心产品必须做到行业里数一数二,才能真正具有竞争能力。任正非学了就用,所以《华为基本法》的第一条就是,“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业”。为什么呢?就是要把核心产品做到世界第一。当时我们在珠海做《华为基本法》的最终修改,都不理解任总,为什么你就提出一定要把通讯设备做到世界第一?而且永远不进入信息行业?任正非说:“我们首先把设备做到世界第一,再谈别的,服务自然就有”。这就是企业家的天才之处,聚焦在核心产品上,超越别人。大家可以看到,华为发展到今天,通讯设备做到世界第一,现在手机又做到世界第一,今年手机出的量是世界第一。下一步我相信华为在云计算、智能汽车等领域,它也同样会聚焦,把每一个产品都做到世界第一。郭士纳在1993年提出的四个常识,华为是真正做到位了。
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华为的成功是建立了一套使得
人才能够持续奋斗的机制制度
还有一点是,从美国回来以后,任正非就提出,“我们向美国人民学习什么?美国最重要的是机制制度,吸引了全球最优秀的人才”。所以一个企业最重要的是,要把前面四条做到位,背后靠的是人才,靠的是机制和制度。一个企业最终是要达到能真正激活人才的目的,建立一套使得人才能够持续奋斗的机制制度,全球人才为我所用。
一个国家也好,一个企业也好,它最终能不能成功,还是靠持续的机制制度建设。一个企业的竞争在于人才的竞争,而人才竞争的背后是机制制度的竞争。这也是一个常识,华为把这一点做到位了,真正实现通过持续不断的机制制度创新,去激活人才。吴春波老师在华为呆了20多年,是最了解华为的。我非常赞同他的观点——“华为的成功没有秘密,华为的成功就在于把常识做到位”。
这两天复盘华为,我们要探寻一个世界级企业赢的道理。虽然华为有它产业的特殊性,有任正非本人作为企业家的独特的个性,但我们其实是要探寻华为作为世界级企业,它赢的常识是什么,它在学习模仿基础上的创新,以及它与众不同的管理思想和经营理念。我认为这是值得中国企业去学习的。
华为不可复制,但是华为可以学习;华为不可再造,但是我相信在座的很多企业可以通过持续不断地学习,取得更好的成就。我还是相信未来会有中国企业可以超越华为。
最后预祝我们的研讨营圆满成功,谢谢大家!
(整理/编辑 胡丽荣 张晓倩 )
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