一号站娱乐平台
让一支队伍像一个人，这支队伍则所向披靡。
企业是一群人的集合，建立目标时不是一个一个单独建立形成“目标孤岛”（然而现实却并不理想，想想你的公司在制定年度目标时，是不是每个部门之间没有沟通各自建立自己的目标呢？），而是以一定逻辑耦合的。
这在OKR里便产生了“父子目标”的概念，根本起源于组织的层级。一个组织内部设有各个部门，再往下是执行层的个人，由此对应形成公司级OKR、部门级OKR与个人级OKR，公司级OKR为部门级OKR的父目标，个人级OKR为部门级OKR的子目标。
父子目标的关系，可以简单理解为子目标为父目标的实现产生贡献。举一个我们线下工作坊的实例，来看看个人级OKR到公司级OKR是如何联结的。
如果安排会议时没有明确的议程或目标，即使是短暂的30分钟会议也会消耗你的团队用来努力实现有形目标的时间。
我们以谷歌的OKR做实战练习，首先明确公司级的目标是“我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网”，现场分了若干小组，每组可以自己拟定是谷歌的任意一个部门，讨论他们认为自己部门实现一个怎样的目标，能够对公司级目标的实现产生贡献。
行政部的目标可以是“打造最优工作环境”，人力资源部的目标可以是“打造世界上最牛的研发团队”，产品研发部的目标可以是“开发速度最快的浏览器”，每个部门根据自己的资源、能力与专长考虑能为公司级目标的实现做些什么，由下向上联结，承接公司级目标，建立部门目标。
个人级目标的建立方式一样。个人根据自己的能力与专长考虑能为部门级的目标做些什么，由此建立目标。比如我是行政部的老王，负责后勤和餐饮，我们部门的目标是“打造最优工作环境”，我的个人目标可能如下：
我可以从改善伙食入手，通过让谷歌的餐饮水平更好，促进工作环境的优化。
公司级目标、部门级目标和个人级目标由此完成联结。
综上：
（1）首先应确立公司级O，再由部门和个人由下向上联结，注意这种承接关系一定是联结，而不是由上向下做分解（做分解的不是KPI就是项目任务，当你听到一个所谓的“OKR咨询团队“或“OKR专家”说出“分解”这个词后，就可以不用搭理这些业余选手了）。
（2）当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时，可以不建立子目标。比如我还是行政部的老王，但负责的是公司项目申报和资质档案管理等，好像不能对“打造最优工作环境”这个目标产生什么贡献，那我就不需要建立个人级目标。同理，不是每个部门都要在所有公司级目标下建立部门级目标，只承接部门能够产生贡献的公司级目标。
（3）在建立目标时，子目标不看父目标的KR，只看父目标的O，更不是将父目标的KR作为部门的O。父目标的KR是父目标的标准，衡量父目标怎样算达成以及目标进度，并由该目标负责人负责，比如：公司级的OKR就是CEO负责，其他人作为目标参与者，可能会参与为了实现KR而建立的项目任务执行过程，但不对目标负责。子目标建立时不需要考虑父目标的KR怎么才能实现，只看父目标，考虑自己能做些什么可以促进父目标的达成；
（4）目标差值分析。子目标100%实现不等于父目标100%实现，比如：以上3个子目标的进度是100%，很有可能父目标只实现了15%，父子目标之间的差值达到了85%，这是什么情况呢？
说明当前的子目标没有对父目标的达成产生有效贡献，这就引出了“目标差值分析”的概念。当出现这种情况时，我们应该对子目标进行分析，比如上例，有可能是子目标的KR存在问题，需要对KR进行调整。
例：
KR是目标实现的不同路径。当前队伍虽然“大牛”云集，但可能还不够“牛”，也许是因为都是“老人”缺乏有奇葩想法的新鲜血液，我们不妨在新的OKR周期里目标不变，将KR设置为“引入10名脑回路清奇的95后程序猿”，从这个路径实现部门目标，有可能会对公司级目标的实现产生极大的促进作用。